格力，已经在不经意间成为了中国家电企业渠道选择方面的另类代表。一方面，家电连锁巨头国美苏宁越来越强势;另一方面，格力电器的专卖店模式也越来越红火。这两种看似完全对立的渠道关系，在中国市场却奇迹般地并存着。“格力模式”已经逐渐成为越来越多的企业、学者关注和探讨的课题。越来越多的人，产生这样的疑问:格力，自建销售渠道到底还能走多远？

　　翻开格力电器的企业历史，其成长、成功的每一步都与“区域代理”营销模式密不可分。早期的格力，备受空调零售业价格战困扰，为了规范、统一市场秩序，格力空调采取了全新的合作共赢销售模式，即以省级为单位，由格力牵头联合当地主流的格力经销商共同出资，组建格力电器销售分公司，专业经销格力空调。这种“将分开的五指握成拳头”的方法，由于调动了主流经销商的积极性，规范了当地市场，提升了盈利空间，增强了区域市场的品牌竞争力，因而受到众多格力经销商的追捧。

　　可以说,格力在发展过程中的关键阶段找到了一条适合自己的差异化道路。这种差异化本身是一种资源与创新。

　　现在的问题是:在国美苏宁连锁渠道快速扩张的冲击下，许多传统家电渠道已经“日薄西山”，为什么“格力模式”不但能够幸免，能够存活而且活得有滋有味？

　　据了解，格力空调的国内销售额的组成分为:70+30。70通过格力自建的专卖店渠道来完成。但许多城市的格力专卖店在顾客流量、区域位置、店堂形象方面，并不比国美苏宁的门店有优势，一些门店甚至很少看到顾客进出。那么，产品单一、形象一般、客流量少的格力专卖店为什么能生存呢？

　　门店选择采取紧逼战略。在门店区域位置选择方面，格力采取跟进国美苏宁门店的紧贴战术，只要有连锁门店的地方不出200米，必然有一家格力空调专卖店。这种贴身紧逼策略，使得专卖店的客源得到基本保证，从而为下一步实际销售提供了可能。

　　零售价格采取不高策略。消费者在商场购买商品，商品价格是影响成交主要的因素之一。尽管格力电器的市场零售价格制定得十分严格，甚至每一个格力分公司都设有一个市场监察部，专门对付那些扰乱市场价格的门店和个人，维护市场秩序。但是，市场零售价格铁板一块，彻底一致，永远是理想状态。格力专卖店的零售价格通常仍然比非专卖店价格要低。而连锁卖场的整体套装促销优惠方案，是格力专卖店的“短板”，为了留住顾客并避免处罚，专卖店通常开具“阴阳票”或者“高开”给消费者。

　　工程团购采取直接供给。工程团购机器的销售，是格力专卖店的主要业务。据说，通常占到门店销售额的50%以上。由于政府采取公开招标的方式，使得国美、苏宁等一些代理商基本上失去竞争优势。政府采购更愿意与各个品牌的厂方直接合作，而格力专卖店往往独具优势。政府招标采购，往往有一个较长的周期，在这一过程中，专卖店往往可以选派人员专门负责项目跟踪，而国美苏宁恰恰不具优势。

　　售中服务采取量身定做。格力专卖店的员工，由于更多地接受了格力的企业文化、产品知识、销售技巧，因而在面对消费者时常常更显专业。每一个格力专卖店都可以为消费者提供量身定做式的专项服务，根据消费者家庭的实际居住情况，提供专业的购买、安装方案。专卖店及时送货以及带货安装的便捷服务，也是家电连锁所缺乏和短期无法克服的。

　　利润保障采取共享原则。确保每一个格力经销商、每一个专卖店赚钱，是“格力模式”迅速成长的原因之一。格力通常会制定较高的市场增长目标，并拿出详细的月度回款时间表。每一个签约客户，必须按合同执行，否则可能被踢出一线经销商队伍。就专卖店的老板而言，格力号称“三年制造一个百万富翁”，早已为业界人所共知。而模糊奖励，是格力利润共享的具体体现。每一年度结束，格力通常会给它的经销商一个惊喜，这些惊喜包括:现金奖励、物质奖励以及培训、旅游等。而这些惊喜并不在年初约定的条款范畴内。